COMMENT CONSTITUER UNE TRÉSORERIE QUAND LA MARGE S'AMENUISE ?
- Gaëlle Troubat
- 10 avr.
- 12 min de lecture
C’est LA question que beaucoup de restaurateurs se posent. Et pour y répondre, il faut distinguer deux sujets souvent confondus :
La marge brute : le ratio entre le chiffre d’affaires et le coût matière. Elle reflète la rentabilité opérationnelle directe liée à la vente des produits. Une marge brute trop faible traduit un déséquilibre entre ce que coûte la production d’un plat (ou d’une boisson) et ce qu’elle rapporte réellement. Votre marge brute est censée couvrir au minimum vos frais fixes.
La trésorerie : les liquidités disponibles pour faire tourner la machine au quotidien. Une entreprise peut être rentable sur le papier, mais manquer de trésorerie à cause d’un décalage entre ses rentrées et ses sorties d’argent. La trésorerie est donc le nerf de la guerre : c’est elle qui permet de payer les salaires, les fournisseurs, les charges…
Il faut creuser les bons leviers, car les symptômes visibles (solde bancaire bas, dettes qui s’accumulent) cachent souvent des causes multiples : structure de coûts inadaptée, offre peu rentable, saisonnalité mal gérée, absence d’anticipation.
1.Trois zones pour retrouver une marge de manœuvre
a) Optimisation des achats et des fiches techniques
Ce n’est pas juste une question de prix ou de fournisseurs. Il s’agit de mettre en place une vraie politique de gestion des matières premières. Cela implique :
De maîtriser le coût à l’assiette via des fiches techniques précises et à jour (grammages, pertes, coefficients) sans oublier les "offerts" = pain, beurre, amuse-bouche, mignardise etc.
De revoir ces fiches à chaque changement de saison, en tenant compte des hausses de prix, des ruptures ou des produits surcotés
D’ajuster les quantités commandées à la fréquentation réelle, en s’appuyant sur les historiques de ventes
Les établissements qui passent d’une gestion « à l’intuition » à une gestion chiffrée regagnent souvent 2 à 4 points de marge brute. Et sur un an, cela peut faire la différence entre équilibre et déficit.
b) Une offre stratégique : moins mais mieux
Réduire la carte, ce n’est pas s’appauvrir, c’est se recentrer sur ce qui marche (menu engineering) . Une carte courte mais bien pensée :
Permet de simplifier la production en cuisine
Réduit les stocks dormants et les invendus
Clarifie la promesse pour le client
Met en avant une offre rentable et qui plaît
Il est aussi stratégique de structurer l’offre selon les moments de consommation : le lunch, par exemple, peut être pensé comme un outil de flux, tandis que le soir est davantage un levier de marge (vente de vin, apéritif, digestif).
Une offre en phase avec le concept et la clientèle ! Directement liée à votre ADN, votre proposition de valeur.
c) Piloter avec la trésorerie, pas après
Une trésorerie ne se constate pas : elle se prévoit, se construit et se protège.
Cela implique un suivi des encaissements et décaissements en temps réel ou au moins hebdomadaire.
Fixer un seuil de sécurité mensuel permet de ne pas descendre sous le niveau d’alerte, et d’anticiper un creux avant qu’il ne devienne critique.
Si la trésorerie ne peut pas encore se constituer, il faut à tout prix éviter les fuites : mensualiser les paiements quand c’est possible, étaler les charges sociales, geler les investissements non urgents, et prioriser les dépenses vitales.
2. La marge brute : parlons vrai.
Une marge brute correcte est indispensable pour générer de la trésorerie.
Elle dépend du coût matière (food cost) ET du chiffre d’affaires.
Pour une petite structure bien gérée, le ratio attendu tourne autour de 68 à 72 % de marge brute (donc 28 à 32 % de coût matière max). En dessous, il y a souvent un souci.
Un taux plus bas est souvent le signe d’un ou plusieurs problèmes :
Des achats trop chers (absence de négociation ou de comparaison)
Un gaspillage important (pertes, portions trop généreuses)
Une carte déséquilibrée (plats peu rentables mis en avant)
Une gestion floue des stocks ou des livraisons
Des recettes peu rentables, des assiettes mal proportionnées = absence de fiche technique
💡 Questions à se poser :
Les achats sont-ils adaptés à la fréquentation réelle ?
Le chef maîtrise-t-il ses ratios et ses fiches techniques ?
Les pertes et invendus sont-ils suivis ?
La marge boissons compense-t-elle celle de la food ?
Si tout est bien géré, mais que la trésorerie reste faible, le problème vient souvent d’un chiffre d’affaires insuffisant. Autrement dit : il n’y a pas assez de rentrées pour couvrir les charges fixes. Soit que les charges fixes sont trop importantes.
3. La trésorerie : un thermomètre, pas un jugement.
On peut constater une marge correcte, mais pas de trésorerie du tout, si :
On a trop investi sans retour immédiat
Les paiements fournisseurs ne sont pas lissés
On subit des creux de fréquentation mal anticipés
On avance la TVA, ONSS ou salaires avant d’avoir encaissé assez
On n'a pas de prévisionnel de trésorerie et qu'on se retrouve pris au dépourvu
Ce qu’il faut mettre en place :
✅ Un tableau de bord mensuel (sur Excel suffit !)
✅ Une lecture claire des ventes par catégorie via la caisse
✅ Un suivi des marges automatisées par ligne (entrées, plats, boissons…)
✅ Une simulation du point mort (seuil de rentabilité) pour savoir combien de couverts/jour ou €/panier il te faut pour « respirer »
Et ensuite ? On ajuste, on affine, on respire.
Pas besoin d’outils coûteux : un bon fichier, bien structuré, peut déjà permettre de :
Revoir la carte en lien avec les best-sellers et le food cost
Valoriser ce qui marche (le lunch ? les soirées privées ? les ventes à emporter ? les ventes additionnelles?)
Diminuer les trous dans la raquette (pertes, erreurs de prix, marges incohérentes)
C’est un travail de fond, mais ça permet de transformer une impression de naufrage en pilotage stratégique.
4. Donc… comment générer plus de chiffre d'affaires ?
Un chiffre d’affaires suffisant est le carburant de la rentabilité. Sans lui, même une bonne marge brute ne suffit pas. Mais encore faut-il l’analyser correctement : C’est là que l’analyse se complexifie — et qu’il faut enfiler sa casquette de stratège :
Questions stratégiques à se poser :
La fréquentation est-elle optimale ? Si non, pourquoi ?
Quelle a été son évolution depuis l’ouverture ?
L’offre actuelle correspond-elle encore à la promesse initiale ou s’en est-on écarté ?
Autrement dit : pourquoi les clients viendraient chez vous… et pas ailleurs ?
Les prix sont-ils en phase avec la clientèle cible ? (trop bas = marges faibles ; trop hauts = volume trop faible)
Les plages d’ouverture permettent-elles d’exploiter tout le potentiel du lieu ?
La capacité du lieu permet-t 'elle d'accueillir un nombre suffisant de clients?
Et côté communication : donnez-vous réellement envie de venir… et de revenir ?
Ce sont des éléments à remettre à plat rapidement, car il arrive qu’au fil du temps, on perde de vue la vision initiale. On adapte, on fait face, on compose… mais parfois, on finit par s’éloigner de ce qui faisait notre force au départ et on trahit notre ADN.
Autre piste de solution : Optimiser le mix de services
Certains services sont naturellement plus rentables que d'autres. Par exemple :
Le soir permet souvent un ticket moyen plus élevé (vins, apéritifs, desserts), donc une meilleure marge globale, mais est-il valorisé en ce sens?
Le midi peut générer du volume, mais il doit être strictement cadré en coût matière et en personnel
C’est en combinant les deux, intelligemment, qu’on crée un équilibre économique durable.
💡 N’oubliez pas de calculer votre point mort : c’est le niveau minimum de chiffre d'affaires à atteindre pour couvrir toutes vos charges. En dessous, vous perdez de l’argent. Au-dessus, vous commencez à générer du bénéfice ou de la trésorerie.
💡 Vous l'avez compris, ce n’est plus un simple ajustement, mais une vraie enquête stratégique, chiffrée, croisée :
Analyse du bilan
Poids des amortissements
Fréquentation réelle vs capacité
Taux de rotation des clients
Charges fixes et variables
Analyses poussées grâce à la caisse
Bref : on sort la loupe, on recroise tout (ventes, caisse, achats, RH, stock, communication…) pour comprendre où ça bloque, et où ça peut repartir.
Ce genre de question n’a pas de réponse magique. Mais poser les bonnes questions, reprendre le pilotage avec méthode, et oser regarder les chiffres autrement… c’est souvent ce qui fait toute la différence entre « tenir » et reprendre de l’élan.
Il n'est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va.
Sénèque
5.Les bons outils pour piloter sans se perdre
Pas besoin de tech complexe. Un fichier Excel bien pensé suffit à :
Suivre vos ventes par catégorie
Calculer vos marges automatiquement
Simuler différents scénarios (hausse de fréquentation, changement de carte…)
Anticiper les pics et creux de trésorerie
L’objectif n’est pas d’avoir 100 indicateurs, mais 5 à 10 KPI solides et suivis régulièrement.
Tenez également un tableau de bord de gestion, véritable outil de pilotage indispensable.
Si vous n'êtes pas à l'aise avec l'idée (Excel = beûrk, pas le temps etc.) demandez à votre comptable s'il peut le faire pour vous mensuellement ou déléguez à quelqu'un d'autre.
À ce propos :
Êtes-vous bien accompagné par un comptable proactif ?
Est-il spécialisé horeca ?
Vous alerte-t-il pendant l’année ou seulement lors du bilan annuel ? ➜ Si c’est la deuxième option, il est souvent trop tard pour agir.
Enfin, la caisse, ce n’est pas juste un terminal de paiement. C’est une mine d’infos : plats vendus, panier moyen, taux de remplissage…
Mais seulement si elle est bien paramétrée. Donc prenez le temps de la configurer correctement s'il vous plaît ! Je vous implore ! Arrêtez les boutons "divers" par facilité...
6.Et les charges fixes ? Souvent le vrai point d’étranglement
Les charges fixes (loyer, énergie, comptabilité, assurances, leasing, etc.) pèsent lourd. Trop lourd parfois. Il est indispensable de :
Analyser poste par poste les "services et biens divers" pour détecter les dépenses inutiles ou surdimensionnées
Renégocier provisoirement certains contrats (comptable, nettoyage, logiciel, etc.) le temps de retrouver de la stabilité
Revoir les contrats énergétiques : parfois, un simple changement de fournisseur peut générer plusieurs centaines d’euros d’économies par an
Revoir la masse salariale fixe et la rémunération du gérant et les optimiser
7.Et côté fournisseurs ?
Demandez des échéances de paiement plus longues
Négociez des remises annuelles ou des réductions sur volume
Faites-vous inscrire aux promotions saisonnières
Demandez à être prévenus des changements de tarification
Vérifiez les livraisons et factures sur base des commandes et des bons. Une erreur peut arriver d'un côté comme de l'autre.
Ce sont souvent de petites actions, mais qui additionnées permettent de regagner de la souplesse.
8.Le piège du stock et de la cave
Pensez à vérifier vos stocks :Un inventaire à 5 000 ou 11 000 €, ce n’est pas anodin. C’est de l’argent qui dort.Idem pour votre cave : à quoi bon stocker du vin si vous ne le vendez pas ?À un moment donné, il faut liquider, transformer ce stock en cash.
9.Frais de personnel : attention au poids invisible
Le poste "salaires" est l’un des plus sensibles dans la restauration. Il faut le piloter avec humanité, mais aussi lucidité.
Visez moins de 45 % du chiffre d’affaires en masse salariale
Essayez de maintenir un prime cost (matière + personnel) sous les 65 %
Au-delà, la structure devient difficilement rentable, sauf si vous êtes à très forte rotation ou avec une marge brute exceptionnelle.
💡 Il existe des experts en optimisation de la masse salariale sans perte de qualité ou d’éthique. Je peux vous mettre en contact si besoin.
10.Suivez vos KPI comme une montre de bord
Voici les indicateurs clés à suivre régulièrement :
Chiffre d’affaires par service (midi, soir, épicerie…)
Ticket moyen
Taux d’occupation par plage horaire
Marge brute (globale et par catégorie)
Prime cost (matière + personnel)
Taux de transformation (réservations vs couverts servis)
Valeur des stocks (rotation, immobilisation)
Charges fixes en % du chiffre d’affaires
Trésorerie nette disponible
Sans suivi, on pilote à l’aveugle. Avec ces chiffres, on anticipe et on décide avec clarté.
Et si malgré tout ça, les problèmes persistent…C’est peut-être que :
votre offre est incompréhensible,
l’accueil fait fuir plus vite qu’un dimanche pluvieux,
la qualité dans l’assiette n’est pas au rendez-vous (ni les saveurs, ni les cuissons, ni l’envie d’y revenir…),
ou que votre salle donne envie de manger… ailleurs.
Dans ce cas-là, je baisse les bras : appelez Philippe Etchebest, équipez-vous d’un micro-cravate et préparez-vous à entendre « Là, c’est pas possible, c’est pas bon du tout, vous êtes en train de tuer votre restaurant. » ! »
Heureusement, dans 90 % des cas, on n’a pas besoin de casser les murs, hurler en cuisine ou de refaire toute la carte ou la déco !
Juste un peu de lucidité, quelques bons outils, une vision claire, et des ajustements bien placés.
Et ça, promis : je peux vous aider à le faire, sans vous crier dessus.
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A bientôt !
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ÉTAPE 1 – SITUATION ACTUELLE : ON FAIT UN POINT OBJECTIF
🎯 Objectif : Comprendre d’où vient réellement le problème (pas d’à-peu-près)
🔲 La marge brute actuelle est-elle connue et suivie chaque mois ?
👉 Non : → Commencer par calculer le ratio CA / achats par poste (food, boissons, épicerie)
👉 Oui, mais elle est faible : → Passer à l’étape suivante pour comprendre pourquoi
👉 Oui, et elle est correcte (≥ 68-70 %) : → C’est sans doute un problème de chiffre d’affaires ou de charges
🔲 Un tableau de bord mensuel de gestion est-il tenu ? (ventes, marges, charges fixes, trésorerie)
👉 Non : → Mettre en place un fichier Excel simple pour y voir clair
👉 Oui : → Y ajouter les marges par poste + les prévisions
🔲 Les indicateurs clés (KPI) sont-ils suivis chaque mois ?
👉 Non : → Lister 5 à 10 indicateurs de pilotage : CA par service, ticket moyen, taux d’occupation, marge brute, prime cost, valeur du stock, etc.
👉 Oui : → Utiliser ces chiffres pour ajuster les décisions
ÉTAPE 2 – MARGE BRUTE : ON ANALYSE LE COÛT MATIÈRE
🔲 Le food cost est-il connu, maîtrisé et justifié par des fiches techniques à jour ?
👉 Non : → Créer ou remettre à jour 5-10 fiches techniques prioritaires
👉 Oui, mais le ratio reste trop haut (> 32%) : → Revoir les grammages, les pertes, et la structure du menu
👉 Oui, et les ratios sont bons : → Creuser côté ventes ou organisation
🔲 Les achats sont-ils proportionnés à la fréquentation réelle ?
👉 Non/Je ne sais pas : → Mettre en place un suivi hebdo du stock et des invendus
👉 Oui : → Valider que les livraisons sont bien calées sur les besoins
🔲 Y a-t-il un écart entre la marge food et la marge drinks ?
👉 Oui : → Corriger les coefficients de revente ou la carte boissons (vérifier s’il y a des erreurs de caisse)
👉 Non : → Passer à l’analyse du chiffre d’affaires
ÉTAPE 3 – CHIFFRE D’AFFAIRES : ON ÉVALUE LE POTENTIEL ACTUEL
🔲 Les plages d’ouverture sont-elles suffisantes pour générer du chiffre d’affaires régulier ?
👉 Non : → Réfléchir à ouvrir un service rentable supplémentaire (ex. samedi midi, mercredi soir…)
👉 Oui : → Vérifier si chaque plage est optimisée (taux de remplissage)
🔲 La fréquentation a-t-elle progressé depuis l’ouverture ?
👉 Non ou stagne : → Étudier la satisfaction client + visibilité actuelle
👉 Oui, mais le panier moyen est bas : → Revoir la carte, les suggestions, ou le pricing
🔲 Les prix sont-ils alignés avec le positionnement et la clientèle visée ?
👉 Non : → Mener un mini-benchmark local + tester une augmentation ciblée
👉 Oui : → Vérifier que la perception qualité/prix est cohérente (décor, service, assiette)
🔲 L’offre actuelle est-elle encore en phase avec la promesse du lieu ?
👉 Non/Je ne sais pas : → Revenir à la vision initiale + tester la clarté du message (sur site, réseaux, menus)
👉 Oui : → Vérifier si cela transparaît bien dans la com’ actuelle
🔲 Votre communication donne-t-elle envie de venir ET de revenir ?
👉 Non : → Mettre l’accent sur l’expérience (pas que sur l’assiette), les coulisses, les valeurs
👉 Oui : → Valider que la fréquence et les canaux sont bien choisis
🔲 Le point mort (seuil de rentabilité) est-il connu et suivi ?
👉 Non : → Calculer le chiffre d’affaires minimum mensuel pour couvrir toutes les charges
👉 Oui : → L’utiliser pour adapter les actions commerciales et RH
ÉTAPE 4 – STRUCTURE : ON REGARDE LES FONDATIONS
🔲 Le local et l’équipe sont-ils adaptés à la capacité d’accueil et au chiffre d’affaires visé ?
👉 Trop de charge fixe ? → Réévaluer les postes à l’équilibre ou renégocier
👉 Capacité sous-exploitée ? → Travailler sur la rotation ou l’occupation par service
🔲 Le poids des amortissements ou des dettes plombe-t-il la trésorerie ?
👉 Oui : → Réfléchir à un étalement ou à un report de paiement avec le comptable
👉 Non : → Se concentrer sur l’amélioration du cash-flow
🔲 Des aides ou subsides (primes, soutien à l'emploi, accompagnement) sont-ils activés ?
👉 Non : → Se faire accompagner pour les demander (commune, région, ADL, Horeca…)
👉 Oui : → Vérifier leur impact réel sur la trésorerie
🔲 Les charges fixes (services et biens divers) sont-elles optimisées ?
👉 Non : → Analyser poste par poste et renégocier ce qui peut l’être (énergie, comptable, logiciels…)
👉 Oui : → Garder une veille active pour ne pas subir d’indexations injustifiées
🔲 Les relations fournisseurs sont-elles win-win ?
👉 Non : → Négocier des délais de paiement, des remises annuelles, être tenu informé des promos et changements de prix
👉 Oui : → Consolider la relation pour plus de fluidité
🔲 Êtes-vous accompagné par un comptable proactif et spécialisé Horeca ?
👉 Non : → Envisager un changement ou une collaboration complémentaire pour mieux anticiper
👉 Oui : → Valider qu’il alerte et propose des actions correctrices en cours d’année
🔲 Les frais de personnel sont-ils maîtrisés ?
👉 Non : → Viser < 45 % du CA / Prime cost (matière + salaires) < 65 %
👉 Oui : → Suivre l’évolution mois par mois et ajuster si besoin
🧠 Conclusion :
S’il y a plus de 4 « NON », il est probablement temps de faire un mini audit express de votre activité. L’objectif : croiser les chiffres, détecter les points critiques, et prioriser les actions sans attendre l’épuisement ou l’asphyxie financière.
💡 Bonne nouvelle : avec un bon fichier Excel, une caisse bien paramétrée et quelques heures d’analyse, vous pouvez déjà retrouver une vraie lisibilité, sans investissement lourd.
✨ Ce travail de fond transforme une sensation de galère… en stratégie solide et alignée.
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